配资公司平台主要依赖线下展会与线上平台

中国 600 万家工厂，正在经历一场集体“交接班”。有人回厂搞直播，有人跑去做独立站，也有人干脆自己重新创业一遍。他是厂二代，也是“逃班人”。留学7年、不愿回乡，兜兜转转，终究还是回来接班了。当世界对中国制造的要求变了，厂二代，能不能给出新的答案？

7月3日19点，《CEO锦囊》出海季对话义乌双童楼东来，一起聊聊这届厂二代，如何把工厂接成全球生意。

本次直播主要聚焦以下问题：

很多人认为厂二代等于“富二代”，如何看待这些标签？如何看待吸管的核心竞争力以及背后的环保议题？吸管的客户需求有何差异？双童的海外业务主要面向哪些市场？如何看待转型中的职业经理人模式？双童在数字化转型中有哪些举措？从你的角度看，年轻人不愿进厂的原因是什么？未来三年有何规划？

以下为嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：

36氪：很多人认为厂二代等于“富二代”，如何看待这些标签？

楼东来：首先，我不认为 “富二代” 是贬义词，它与 “厂二代” 有重合。可以继承家业，说明家庭具备一定经济基础。在我看来，“厂二代”身份无法拒绝，关键是如何平衡生活与工作，这个身份不意味着一辈子与工厂绑定。传统的“厂二代”经常吃住在公司，我更倾向明确划分工作与生活。我们这一代，工厂与家的界限比较模糊。比如现在，我父亲也经常住在公司，每天早七晚九。大部分工厂的工作状态，是比较单一、枯燥的，并不如互联网上看起来的那么“欢乐”。相比上班族，接班可能更自由但压力也更大。而且，身边朋友在顶尖机构打磨的能力，是家族企业环境难以提供的。

目前我主要负责上海分公司的运营，为双童搭建新系统、优化整体架构。上海公司实行8-10点动态打卡，我一般 9 点半到岗，下午6-7点下班。因为团队刚成立，需要和义乌总部沟通、和二桥总经理商量事务，同时负责人员搭建。出海业务方面，义乌和上海公司均有布局。今年 3 月我们在法兰克福新设了公司，此前外贸以 OEM 和 ODM 代工为主，国内以“双童”自主品牌为主导。未来海外公司基础建设完善后，将逐步把双童全产品线引入欧洲市场，推动品牌出海。

36氪：如何看待吸管的核心竞争力以及背后的环保议题？

楼东来：首先，吸管生产工艺简单，没有技术壁垒。将聚丙烯原料投入机器，经加热溶解后挤出成型，最后切割即可。效率优势源于设备规模，核心竞争力体现在质量管控与 ESG 体系上。作为浙江省第二家“国家绿色工厂”，我们的碳排放管理、雨水回收系统等环保措施，以及质量管理体系和售后服务，都是出海业务的关键优势。

其次，2018 年全球禁塑令实施后，PLA（聚乳酸材料）吸管和纸吸管是主流替代品，但纸吸管因体验差销量持续下滑。虽然在环保议题上公众认知分化较大，但塑料制品的性能和实用性确实极具优势。因PLA和纸吸管成本高、耐热等物理性能不足，美国多州已恢复进口塑料吸管。并且，纸吸管生产需砍伐木材，也存在环保争议。环保类产品较少的国家是日本，因为当地有很完善的回收体系。塑料污染的根源在于随意丢弃，做好回收再利用可从根本上解决问题。

最后，欧洲市场禁塑历程曲折。从塑料吸管到纸吸管，再到需要工业堆肥环境降解的PLA，如今转向家庭堆肥可降解的PHA。虽然是生物塑料，但PHA材料在荷兰、英国等国仍被视作塑料，西班牙、意大利接受度较高。美国各州政策不一，环保倡导者愿为 PHA支付高价，而批发渠道更倾向成本仅其一半的塑料吸管。比如，聚丙烯原料每吨七八千元，PLA大概是其三倍。国内目前仍以PLA吸管为主，PHA因成本高应用较少。

36氪：吸管的客户需求有何差异？双童的海外业务主要面向哪些市场？

楼东来：首先，双童的客户基本都在toB领域。比如，世界500强商超以及头部茶饮品牌等。以茶饮为例，不同品牌对吸管的需求差异明显。有的采用红色吸管，有的则采用三品管，客户的定制化要求各不相同。关于市场的低价竞争，只能靠长期坚守。双童在质量体系、ESG建设上投入很大，并且拒绝回收料，成本高于小厂，无法参与价格战。

其次，目前双童的获客渠道，主要依赖线下展会与线上平台。展会的转化效果也略有变化，由于经济环境、欧洲“去中国化”影响，很多展位都更边缘化。线上还是主要以以阿里巴巴国际站为核心，目标今年成为吸管四级类目TOP1 ，明年成为三级类目TOP1 ，同时尝试LinkedIn、TikTok等平台，但像 TikTok 等更偏向 B2C 的渠道，对传统产品转化有限，达不到所谓的预期。基于以上情况，我们更强化线下一对一拜访。比如，去年的欧洲之行拜访十余家客户，80%达成新合作。许多国内优质企业之所以未被海外客户认知，关键在于缺乏有效宣传与深度讲解。

此外，欧洲客户整体注重商业逻辑，即便私交良好也会在商言商。相比之下，非洲客户更看重情感维护，赠送十几元的义乌小饰品即可显著提升信任，反之可能因缺乏维护被视为 “不尊重”。我个人更适应欧洲的沟通模式，拜访大客户时，我们通常会提前准备好会议章程，打印后分发给参会人员，明确会议议题并就事论事。针对客户可能提出的问题，我们也会预先做好准备。

36氪：如何看待转型中的职业经理人模式？双童在数字化转型中有哪些举措？

楼东来：首先，双童职业经理人的培养是难以复制的特例。一方面，二桥总经理这样的核心人才可遇不可求。他在公司17年，从基层做到总经理，对企业有深厚感情且愿意全身心付出。这种长期追随、品行兼优又沉得下心学习的人，在其他工厂出现的概率极低。另一方面，职业经理人在国内传统企业的成功率普遍偏低。国内企业运营逻辑缺乏普适性，空降管理者较难适应。而欧美企业因管理体系更标准化，职业经理人落地难度更低。常见的“家族控股+职业经理人”模式仍存在漏洞，若职业经理人另起炉灶，仍可能带走核心资源。因此，就算不想接班，至少需了解公司的基础运营，比如财务、销售、进出口方面，把控大方向。

其次，从大方向上来看，传统制造业的行政端口在推进完成数字化，比如近些年重点做的无纸化办公和ERP系统。具体到工厂端，数字化程度并不及预期。像深圳一些3C品类制作企业10 人日产 3 — 5 万件，与产品制式化程度高有关。双童主要秉承“小客户原则”，客户包装需求差异大，车间需一两百人手工操作，难以机器替代。这类散单虽依赖人力，但利润较高，且抗风险能力强。我们每年与数百客户中断合作，仍能新增同等数量客户，保持10%-15%的增长。其次，单一的吸管领域局限性过大，双童的未来规划是打造一次性消费品矩阵，涉及吸管、纸杯、纸盘等品类。目标是让市场认可“双童的产品”，而非仅局限于“双童的吸管”。

36氪：从你的角度看，年轻人不愿进厂的原因是什么？未来三年有何规划？

楼东来：首先，就业市场的基本情况是，工厂的行政、总经办、销售等岗位很难招人。能力稍强的人，更愿意去大的外资企业。原因大多是，“工厂” 的标签自带局限性，相比 “公司” 显得不够体面，且工作模式不同。比如，义乌的工厂多单休，且分工没那么明确，常需多岗协作，不像大公司岗位固定。工厂工作的好处也有，比如春节假会放一个月，为方便外来务工人员集中返乡。一些工厂还包食宿，收入可能也会超过大公司的“螺丝钉”。因此，双童也在一直摸索如何吸引年轻人，比如从福利、个人成长空间等方面努力。

说到规划，未来三年上海分公司必须做出成果。第一年要实现自负盈亏，作为从零起步的新部门，投入较多且需全新开发客户，在外贸不确定性大的情况下，压力较大。未来 2-3 年则希望为义乌总部打样，推动业务从后端向前端转型。义乌作为传统工厂，存在固化的思维惯性，难以改变。因此计划将销售部独立到上海，建立专业体系后再反哺义乌，实现顺畅衔接。

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